Phần mềm bán hàng, cafe, nhà hàng

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng như hiện nay, đổi mới và liên tục đổi mới là yêu cầu cấp thiết đối với sự tồn tại của doanh nghiệp (DN), mà giám đốc điều hành (CEO) phải là người khởi xướng.

Công cuộc đổi mới luôn gặp nhiều khó khăn vì chúng thường xâm hại đến các “nhóm lợi ích” cố hữu của DN, đòi hỏi CEO phải tạo lập được ê-kíp hiệu quả trong quá trình thực hiện đổi mới.

CEO phải tạo lập được ê-kíp hiệu quả trong quá trình thực hiện đổi mới

Khi nào doanh nghiệp cần đổi mới?

Đổi mới là yều cầu đặt ra đối với nhiều DN khi cấu trúc của DN lạc hậu, thiếu tương thích để tận dụng cơ hội và/hoặc bị đe dọa bởi các thách thức từ môi trường kinh doanh.

Môi trường kinh doanh đặt ra yêu cầu phải thay đổi sản phẩm, công nghệ, mô hình kinh doanh, hệ thống quản lý và kỹ năng làm việc… để tránh bị lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh, đảm bảo duy trì hoặc cải thiện năng lực cạnh tranh kém.

Yêu cầu đổi mới cần được nhận thức trước tiên bởi người đứng đầu DN. CEO có thể nhận thức được sự cần thiết phải đổi mới từ những dự báo về môi trường kinh doanh và/hoặc quan sát cấu trúc hiện hữu (sản phẩm, công nghệ, hệ thống quản lý, phương thức kinh doanh…) từ các doanh nghiệp tương tự.

Sau khi nhận thức được yêu cầu cần thiết phải đổi mới, CEO chuyển hoá nhận thức đó thành những hoạt động đổi mới cho DN nghiệp mình thông qua chiến lược, kế hoạch và định hướng hành động cho từng bộ phận trong DN.

Những khó khăn khi thực hiện đổi mới

Trong quá trình lãnh đạo công cuộc đổi mới, CEO có thể gặp những trở ngại từ các nhóm lợi ích cố hữu của DN và các lực lượng bảo thủ. Lực lượng gây cản trở thường có những biểu hiện:

- Cố tình tạo ra xung đột: các ý tưởng đổi mới thường dễ bị “tổn thương”, dễ tạo ra sự xung đột hệ thống bởi chúng xâm hại đến các nhóm lợi ích đã tồn tại trong DN từ trước.

- Cố chứng minh những ý tưởng đổi mới là không phù hợp: ý tưởng đổi mới chưa được kiểm chứng tính hiệu quả qua thực tiễn tại DN có thể là cái “cớ” để lực lượng bảo thủ thực hiện các hành vi phá hoại, chống đối nhằm “giữ nguyên hiện trạng”.

- Liên kết tiêu cực để không thực hiện đổi mới: các nhóm lợi ích có thể liên kết với nhau tìm ra các lý lẽ chứng minh các ý tưởng của CEO là thiếu khả thi, nhằm vô hiệu hoá các chính sách đổi mới do CEO đề xướng, làm nản chí CEO.

- Châm chích những sáng kiến đổi mới: quá trình đổi mới có thể gặp biến cố bất lợi, sai lầm trong bước đầu triển khai – sẽ là cái “cớ” để lực lượng chống đối châm chích, chuyện nhỏ xé ra to nhằm đánh bại ý chí của người khởi xướng.

Các nguyên tắc xây dựng ê-kíp đổi mới

Để vượt qua các cản trở trên, CEO phải có chiến lược thực hiện đổi mới hợp lý, theo trình tự ưu tiên các vấn đề cần đổi mới. Quan trọng hơn hết, CEO phải xây dựng được ê-kíp theo hướng “biến địch thành bạn” để vượt qua các rào cản.

Sau đây là các nguyên tắc để xây dựng ê-kíp đổi mới theo hướng đó:

- Thứ nhất, nhận diện vấn đề cần đổi mới: Vấn đề cần đổi mới xuất phát từ phân tích sự tương thích giữa cấu trúc hiện tại của DN với xu hướng thay đổi môi trường kinh doanh. Cần quan sát các doanh nghiệp có hệ thống quản trị tiến bộ để học hỏi kinh nghiệm, từ đó xác định các nội dung cần đổi mới và sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên thực hiện.

- Thứ hai, nhận diện các khó khăn khi thực hiện đổi mới: Quan sát để nhận diện các nhóm lợi ích bị xâm hại khi thực hiện đổi mới, tiên liệu trước các hành động cản trở đổi mới từ các nhóm lợi ích để không bị thụ động.

- Thứ ba, tạo lập nhóm hạt nhân đổi mới: Trong bất kỳ tổ chức nào thường không thiếu những người có tư tưởng tiến bộ, CEO cần nhận diện ra họ và “truyền lửa” cho họ về những tư tưởng đổi mới, tập hợp họ thành hạt nhân và từng bước bố trí vào các vị trí quan trọng nhằm phục vụ cho công cuộc đổi mới.

- Thứ tư, tuyên truyền tư duy đổi mới trên diện rộng: Dùng lực lượng hạt nhân để tuyên truyền tư tưởng đổi mới thông qua các hoạt động cải tiến nhỏ, dần dần mở rộng thêm ê-kíp đổi mới.

- Thứ năm, minh chứng thành công từ thực tiễn: CEO nên tập hợp lực lượng gây cản trở cho đi tham quan về cách làm mới từ các DN có hệ thống quản lý tiên tiến và hiệu quả hơn, giúp họ nhận thức đầy đủ về cách làm mới. Bằng cách này có thể phát triển thêm ê-kíp đổi mới từ những người gây cản trở trước đây.

- Thứ sáu, thể chế hoá hành động đổi mới: Khi đã tạo lập được ê-kíp đồng thuận chủ trương đổi mới ở mức độ tương đối (không nhất thiết là 100% đồng thuận), CEO cần chỉ đạo cho trưởng các bộ phận xây dựng kế hoạch thực hiện đổi mới và trao đổi thống nhất tập thể trước khi phê duyệt để thực hiện. Bên cạnh đó cũng ban hành các quy định có tính pháp lý kèm theo có chế tài cụ thể đối với các hành vi liên quan đến quá trình đổi mới.

- Thứ bảy, nêu gương – nhân rộng: Các sáng kiến, hoặc kết quả thành công mang lại từ sự đổi mới cần được nêu gương, khen thưởng và phổ biến rộng rãi cho toàn thể người lao động trong DN. Đồng thời kết quả đổi mới nên nhân rộng áp dụng cho các đơn vị có các hoạt động tương tự.

- Thứ tám, củng cố quy trình: Các quy trình đổi mới đã mang lại kết quả thành công cần được cập nhật nhanh chóng vào hệ thống quản trị nội bộ và cần thực hiện kiểm soát thường xuyên để hoàn thiện dần.

TS.HUỲNH THANH ĐIỀN

Nghĩ tới tương lai. Chúng ta luôn biết rằng những nhà lãnh đạo là những người có tầm nhìn khác thường.

Nghĩ tới tương lai.

Chúng ta luôn biết rằng những nhà lãnh đạo là những người có tầm nhìn khác thường. Điều này cũng đúng với bất kỳ ai có mong muốn cải thiện bản thân ở bất kỳ lĩnh vực nào.

Bạn sẽ dễ dàng thành công hơn khi bắt đầu suy nghĩ đến tương lai của bản thân. Một lời khuyên rất đơn giản dành cho những sinh viên đại học: hãy học hỏi dựa trên những hồ sơ Linkedin của những người mà bạn ngưỡng mộ, và từ đó tạo dựng nên một kế hoạch cho riêng mình.

Đặt mục tiêu phấn đấu xứng đáng.

Có rất nhiều người không tập trung suy nghĩ về việc liệu họ có đang theo đuổi một mục tiêu xứng đáng với công sức phải bỏ ra hay không? Họ theo đuổi một mục tiêu nghề nghiệp của người khác, đưa ra những quyết định của cuộc đời mình theo ý kiến của những người khác.

Họ cảm thấy rất khó khăn để thành công, và không thấy yên tâm kể cả khi đã đạt được mục tiêu, nhưng không biết lý do là vì sao. Có một câu nói rất nổi tiếng: “Thà bắt đầu từ cuối bậc thang của chiếc thang mà bạn muốn leo lên phía trước, hơn là tiếp tục từ giữa bậc thang của chiếc thang mà bạn không hề muốn bắt đầu”.

Tôn trọng khi đối xử với nhân viên, và họ sẽ đáp lại.

Thay vì sự khéo léo giả tạo, đối đãi với nhân viên một cách trân trọng là một trong những điều rất quan trọng. Từ đơn giản đến những điều to lớn hơn, bạn luôn cần sự giúp đỡ của họ để thành công, và bạn không thể hy vọng nhận được sự giúp đỡ của họ nếu như không đối đãi tử tế với họ.

Cùng lúc đó, đối xử với tất cả mọi người một cách thẳng thắn và trung thực, thay vì khúm núm hoặc dối trá là một điều rất khó nếu như bạn không biết tự tôn trọng bản thân. Vì vậy, hãy điều chỉnh và thể hiện mong muốn nhận được sự tôn trọng từ các nhân viên của bạn.

Đánh giá cao sự trung thực và ngay thẳng.

Bạn không cần thiết phải chia sẻ tất cả mọi thứ về bản thân, tuy nhiên, sự trung thực và minh bạch thường là những chính sách tốt nhất.

Thông thường, những lý do khiến ta níu giữ thông tin có thể giúp những người khác đưa ra quyết định tốt hơn, là vì chúng ta sợ rằng họ sẽ chọn giải pháp khác, trở nên thất vọng với chúng ta, hoặc thậm chí có thể họ sẽ đạt được nhiều thành công hơn. Hãy suy nghĩ lại về nỗi sợ hãi đó. Một chút mạo hiểm mà bạn dám đương đầu sẽ không là gì so với niềm tin và những lợi ích bất ngờ có thể đạt được.

phanmemvsoft

Xem thêm:

8 nguyên tắc xây dựng ê-kíp đổi mới của CEO (25/08/2014)
Khác biệt giữa bình thường và xuất sắc (25/08/2014)
Những thói quen làm hại thương hiệu (25/08/2014)
Giá trị chiến lược của thói quen (22/08/2014)
Bí quyết tạo sự khác biệt (22/08/2014)
Nói gì qua quảng cáo (22/08/2014)
11 câu thần chú khám phá và phát triển bản thân (21/08/2014)
Trận Waterloo trong marketing (13/08/2014)
4 bí quyết thúc đẩy hiệu suất nhân viên (13/08/2014)
Tối đa lợi ích cho khách hàng doanh nghiệp (13/08/2014)

Ranh giới giữa cách thức tiếp thị tốt và xấu có thể rất mong manh. Sau đây là những hành vi tiếp thị gây tổn hại mà ngay cả những thương hiệu lớn cũng mắc phải.

Chia sẻ quá nhiều trên mạng xã hội

Việc tạo ra các kết nối sâu sắc với người tiêu dùng trên các trang mạng xã hội không hề dễ dàng. Kết nối mà không thu hút được khách hàng thì kết nối trở nên vô nghĩa, mở rộng kết nối cũng đồng thời là mở rộng sự giám sát. Vì vậy, trên mạng xã hội, các công ty phải truyền tải các thông điệp hữu ích, có tính giải trí và khả năng tương tác hơn là những bài viết với mục tiêu bán hàng.

Chỉ một sai lầm đơn giản đã có thể phá hoại toàn bộ nỗ lực của doanh nghiệp và sai lầm đó có thể là việc chia sẻ quá nhiều trên mạng xã hội. Socialbakers đã phân tích các nội dung từ các trang Facebook của các thương hiệu hàng đầu và kết luận rằng, nếu thương hiệu đăng bài viết ít hơn hai lần một tuần, họ có thể không duy trì được kết nối với người tiêu dùng.

Tuy nhiên, đăng nhiều hơn hai lần một ngày cũng sẽ dẫn đến việc làm giảm sự quan tâm của khách hàng. Để hiểu được tầm quan trọng của việc duy trì con số một bài viết, hãy kiểm tra số lượng tuyệt đối của việc nhấn “like”, chia sẻ và bình luận được tích lũy trên Facebook.

Ngoài ra, nghiên cứu của Socialbakers về việc đăng “tweet” của các thương hiệu cho thấy, tỷ lệ tham gia trung bình giảm sau khi đăng “tweet” thứ ba trong ngày. Do đó, đăng “tweet” ba lần hoặc ít hơn trong một ngày sẽ đảm bảo số lượng người tham gia tốt nhất.

Hiệu ứng đoàn tàu

Theo MediaPost, 76% các nhà tiếp thị đang sử dụng thời gian tiếp thị thực và 88% cho rằng nó quan trọng với kế hoạch năm 2014. Do đó, họ đang chạy theo xu hướng tiếp cận khách hàng với nội dung theo ngữ cảnh. Và nhiều thương hiệu đã thành công, như Oreo với “Dunk in the Dark”, hay “Gravity” tweet của NASA trong giải Oscar, nhưng cũng có vô số thương hiệu thất bại.

Các thương hiệu có thể được hưởng lợi một cách nhanh chóng từ việc áp dụng các chiến thuật tiếp thị mới nhất. Tuy nhiên, đổi mới này phải đi cùng với việc xác định mục tiêu chiến lược tổng thể, nếu không sẽ có nguy cơ không có mục đích rõ ràng.
Nói cách khác, việc áp dụng chiến thuật tiếp thị mới nếu chỉ để bán hàng thì sẽ không đi đến đâu. Việc này khiến người ta liên tưởng đến hiệu ứng đoàn tàu (Bandwagon effect), nghĩa là một người có khuynh hướng làm theo hay tin theo một việc có nhiều người làm dù chẳng hiểu tại sao.

Dựa vào tự động hóa

Khi áp dụng một cách chính xác, thủ thuật tự động trả lời tin nhắn, email, bình luận… có hiệu quả trong việc quản lý thời gian của nội dung tiếp thị để đáp ứng hành vi của người tiêu dùng. Nhưng khi được sử dụng không chính xác, tự động hóa tiếp thị sẽ cắt xén các kết nối với khách hàng.

Chế độ tự động trả lời làm tăng tỷ lệ đáp ứng, nhưng khi trả lời chung chung, không thích hợp, hoặc không phù hợp, thì tỷ lệ đáp ứng cao cũng không có ý nghĩa gì. Mặt khác, các thương hiệu sẽ bỏ lỡ toàn bộ các cuộc hội thoại với người tiêu dùng. Thậm chí còn xảy ra những chuyện nực cười như khách hàng đăng một lời khen trên trang Facebook của Pizza Domino, thì đã nhận được… một lời xin lỗi!

Tạo nội dung không phải cho người tiêu dùng

Trang web trực quan hấp dẫn Ecomagination của GE là nơi có các bài viết, video và hình ảnh tập trung vào sự đổi mới xanh và công nghệ sạch. Đáng tiếc là khi nghiên cứu thêm, phần lớn các nội dung trên trang web này là tự quảng cáo, tập trung chủ yếu vào làm nổi bật những thành tựu của GE chứ không phải là vẽ một bức chân dung toàn diện về các chủ đề. Chắc chắn, nội dung này rất quan trọng đối với GE, nhưng liệu khách hàng và người tiêu dùng có quan tâm đến những nội dung đó?

Đừng quên mục đích của nội dung tiếp thị. Theo Content Marketing Institute, chức năng của tiếp thị nội dung là để “thu hút và giữ được khách hàng bằng cách tạo ra một cách nhất quán và quản lý những nội dung có liên quan và có giá trị với mục đích thay đổi hay tăng cường hành vi của người tiêu dùng”.

Nếu nội dung không liên quan và không có giá trị đối với người tiêu dùng, thì nó hoàn toàn vô nghĩa. Do đó, để một thương hiệu thực sự tận dụng được tiềm năng của tiếp thị nội dung, thì không nên tiếp cận việc sáng tạo nội dung từ quan điểm bán hàng, nhưng cần đánh giá giá trị của nội dung trong mối liên hệ giữa thực tiễn và sức hấp dẫn thực sự.

Để có hiệu quả, các thương hiệu phải tiếp tục tạo ra những nội dung từ quan điểm của người tiêu dùng và luôn luôn nhớ rằng, hãy cung cấp giá trị, không phải số lượng.

Vsoft (Theo iMedia)

Trong quá trình hỗ trợ khách hàng sử dụng sản phẩm Vsoft-eStore
một số khách hàng muốn sự dụng Microsoft Outlook để thuận tiện trong
vấn đề gởi và nhận thư. Nhân đây, Hoàng xin hướng dẫn một số thao tác cơ
bản để tạo một tài khoản mail Outlook.

Bước 1: Trước tiên click đúp vào biểu tượng Outlook có trên màn hình hoặc vào Start/Programs/MicroSoft Office/MicroSoft Office Outlook
( tền có thể + thêm năm là do bạn đang sử dụng Outlook ra đời vào năm
đó, ví du: MicroSoft Office Outlook 2000, MicroSoft Office Outlook 2003,
MicroSoft Office Outlook 2007)

Sau khi chạy được chương trình MicroSoft Office Outlook lên bạn check vào Add a New e-mail account sau đó bấm Next để tiếp tục bước 2

Bước 2: Check chọn POP3 sau đó nhấn nút Next để tiếp tục

Bước 3: nhập các thông tin để khai báo sử dụng mail Outlook

User Information

- Your Name : nhập tên hiển thị trong mail name của bạn khi gởi cho khách hàng

- E-mail Address: Nhập địa chỉ mail chính xác gồm tên người dùng + @ đến tên miền quản lý mail đó : youname@domain - Ex: emarketing@vsoftgroup.com or vsoft@vsoftgroup.com

Logon Information

- User Name: Nhập địa chỉ mail chính xác gồm tên người dùng + @ đến tên miền quản lý mail đó : youname@domain

- Password : Nhập mật khẩu của địa chỉ mail mà bạn mới vừa khai báo ở trên

Sever Information

- Incoming mail Sever (POP3): Nhập địa chỉ POP3 của sever mail (có thể là POP3.domain , tùy theo từng đối tượng)

- Outgoing mail Sever (SMTP): nhập địa chỉ SMTP của server mail vào : Ex: smtp.domain

Test Setting

Sau đó nhấn Test Account Setting... để kiểm tra lại toàn bộ thông số kỷ thuật. Nếu OK hết thì nhấn Next để kết thúc và chuẩn bị thiết lập gởi mail

Bước 4: Kiểm tra More Settings... Ktra tab Outgoing Sever Check
chọn vào My outgoing sever (SMTP) requires authentication và chọn Use
same setting as mt incoming mail server, sau đó Click OK

Bước 5: sau khi click OK xong màn hình sẽ trở về bản trước đó, Bạn chọn Test Account Setting... để kiểm tra lại toàn bộ thông số kỷ thuật

Khi
trên màn hình của bản thể hiện đầy đủ các thông số đã được kiểm tra
chính xác và check dấu màu xanh như hình dưới là coi như đã thực hiện OK

Sau đó Click nut Close đóng bản Test Setting lại và click tiếp Next để hoàn tất phần khai báo e-mail account trong Outlook

Chúc Bạn thành công

Hoangdk

* Lưu ý: Nếu Bạn đang sử dụng webmail của Vsoft

- Incoming mail Sever (POP3): Nhập địa chỉ POP3 của sever mail (có thể là POP3.domain , tùy theo từng đối tượng)

- Outgoing mail Sever (SMTP): nhập địa chỉ SMTP của server mail vào : Ex: smtp.domain

Trường hợp bạn dùng pop.domain và smtp.domain mà không vào được bạn vui lòng gõ mail.domain cho Incoming mail Sever và Outgoing mail Sever (SMTP)

Có nhiều cách nhìn nhận và phân loại nhân viên tùy vào mỗi công
ty. Riêng với mức độ “cá biệt” của nhân viên thì có thể tham khảo một
cách phân loại do James Christiansen, một tác giả chuyên viết về những
kỹ năng rất cơ bản và cần thiết trong ứng xử giữa con người, trình bày
trong quyển How To Deal With Difficult People (Cách ứng xử với người cá
biệt), xuất bản năm 2014.

Sách đã hướng dẫn một cách phân loại những người cá biệt nói chung bên
trong môi trường công việc lẫn những người bên ngoài môi trường ấy.
Theo James Christiansen, có sáu loại người cá biệt: Người “Biết hết”,
người “Quậy ngầm”, người “Độc đoán”, người “Than vãn”, người “Vâng ạ” và
người “Không ạ”. Khi người quản lý
tham khảo cách phân loại này, có thể sẽ thấy một số nhân viên của mình
rơi vào hai hoặc nhiều loại cá biệt. Hy vọng là một khi đã phân loại
được, người quản lý sẽ có thể có kế hoạch đưa nhân viên thoát khỏi sự cá biệt ấy.

Người “Độc đoán”
Những người này thích ra lệnh ngang hông, bất chấp sự có sẵn của hệ
thống, và muốn mọi người làm theo lệnh của mình. Nhân viên “độc đoán”
tạo ra môi trường đầy đe dọa, căng thẳng, làm người khác dễ mắc sai lầm,
và cuối cùng là năng suất kém. Động lực ở họ là thích danh tiếng,
quyền lực và bắt nạt người xung quanh.
Người “Vâng ạ”
Kiểu người này luôn muốn làm hài lòng người khác, dễ đồng ý để đạt
được sự chấp thuận. Cái chính là gánh nặng công việc sẽ ở trên vai người
khác thay vì ở họ. Còn ở họ chỉ là nỗ lực duy trì các quan hệ tốt đẹp.
Việc ra quyết định ở họ rất dùng dằng vì họ luôn cân nhắc có tổn hại
đến các mối quan hệ hay không.
Người “Không ạ”
Rõ nhất ở loại này là luôn nhìn mọi việc với màu sắc thất bại. Thể
hiện trong thái độ lưỡng lự hoặc hay chỉ trích. Tiếp xúc với những nhân
viên này cho cảm tưởng là họ không hề có động lực, mất phương hướng,
không nhìn thấy giá trị từ bất cứ việc gì. Do vậy ngay cả với những việc
đơn giản thì cũng là điều khó khăn với họ.
Người “Biết hết”
Đây không phải là nói về những tài năng, mà là nói về loại người săn
tìm sự chú ý, sự thừa nhận của người khác bằng thể hiện khả năng “biết
hết mọi chuyện” của mình. Do vậy khi không đạt được điều này thì sẽ nảy
sinh sự ganh tỵ, tự ái.
Người “Quậy ngầm”
Họ ngụy trang dưới lớp vỏ thân thiện và tỏ ra rất cộng tác nhưng hay
gây ra sự đình trệ, cản trở tiến độ công việc. Họ luôn cảm thấy mình
không quan trọng hoặc thiếu quyền hạn nên thường dùng đến sự toan tính
và chế giễu khi giao tiếp. Họ không thích sự đối đầu, và làm mọi cách để
né tránh sự giận dữ và ngờ vực của người khác.
Người “Than vãn”
Người hay bày tỏ nỗi thất vọng, khi vượt quá một ngưỡng nào đó, sẽ là
người hay than vãn. Người “than vãn” luôn tìm thấy một điều gì đó không
vừa ý ở bất cứ việc gì. Và tệ nhất là họ luôn tự giả định là ai cũng
biết rõ sự không hài lòng triền miên của mình. Thật ra đây là loại người
cầu toàn được ngụy trang khéo. Tự biết mình thiếu những kỹ năng cần
thiết, nên luôn chỉ ra những khó khăn trong công việc để tránh phải làm
và phải thất bại.
Giúp trí nhớ

Thay vì phải nhớ nhiều chi tiết về từng loại người cá biệt nêu trên,
Christiansen gút lại trong một phát biểu dễ nhớ hơn: Người “Độc đoán”
mong được quyền lực, người “Than vãn” mong được chú ý, người “Biết hết”
mong được sự công nhận, người “Vâng ạ” mong được sự chấp thuận, người
“Không ạ” mong được tưởng thưởng, người “Quậy ngầm” mong gây được ảnh
hưởng. Một khi đã nhận ra ai thuộc loại nào, người quản lý có thể tìm được giải pháp giúp đưa những con người cá biệt thoát khỏi tình trạng ấy.

TRƯƠNG CHÍ DŨNG, Giám đốc R&D, Công ty L&A/DNSGCT

Xem thêm:

Phân loại nhân viên cá biệt (11/08/2014)
4 mật khẩu để làm giàu bền vững (11/08/2014)
Nghĩ về tiếng tăm (11/08/2014)
Bí mật ngạc nhiên về khách hàng B2B (07/08/2014)
7 bài học quản lý từ các nhà hàng Michelin (07/08/2014)
Bán hàng và ống nước có gì giống nhau? (06/08/2014)
25 cách làm tăng sự trung thành của nhân viên (05/08/2014)
12 lý do khiến nhân viên Apple "yêu" công ty (05/08/2014)
Bí quyết marketing truyền giáo (01/08/2014)
Từ một thiếu sót nhỏ (01/08/2014)

Tạm không nhắc tới yếu tố chất lượng sản phẩm, bài viết chỉ tập
trung vào các “lỗ hổng” của hình thức bán hàng online - hình thức bán
hàng phổ biến thứ hai bên cạnh hình thức bán trực tiếp của các nhà bán
lẻ lớn trên thị trường.

4 yếu tố sau có thể khiến các nhà bán lẻ trực tuyến mất đi một lượng khách hàng nhất định:

Thông tin sản phẩm không chính xác

Giá cả sản phẩm và thông tin khuyến mãi là yếu tố quan tâm đầu tiên khi khách hàng ghé thăm website và chọn mua hàng.
Hào hứng và vui mừng khi tìm được một website bán sản phẩm
mình đang cần mua với giá thấp cùng sản phẩm tặng kèm hấp dẫn hơn hẳn
các nơi khác, nhưng khi liên hệ đặt mua, nhiều người đã thực sự thất
vọng khi được nghe nhân viên “tỉnh bơ” thông báo rằng đó chỉ là thông
tin cũ do kỹ thuật viên chưa kịp update.

Khi đó, mức giá mới hay chương trình khuyến mãi mới được cập nhật chẳng
còn chút hấp dẫn nào nữa. Ngay khi nhà bán lẻ cung cấp cung cấp một món
hàng chất lượng hơn, giá “hời” hơn so với các nơi khác nhưng khách hàng
thì đã mất đi sự hứng thú mua sắm bởi họ có cảm giác mình bị lừa.

Nhân viên tư vấn thiếu kiến thức và kỹ năng

Sau website, nhân viên tư vấn là nguồn lực quan trọng giúp khách hàng online có thêm thông tin về sản phẩm, dịch vụ. Do đó, nhà bán lẻ sẽ tạo ra ấn tượng thiếu chuyên nghiệp nếu nhân viên không nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm cũng như chính sách của công ty.

Khách hàng không muốn tốn thời gian và cước phí điện thoại mà không được
thông tin chính xác, đầy đủ. Thậm chí, công ty có thể lỡ mất đơn đặt
hàng chỉ vì thông tin mà khách hàng được cung cấp từ nhân viên có thái
độ thiếu thiện chí.

Hệ thống liên lạc không hiệu quả

Các nick chat online luôn được bật sáng nhưng không có nhân viên trả
lời, các cuộc gọi đến không có người bắt máy dù đang trong giờ làm việc.
Đó chỉ là 2 trong số nhiều yếu tố khiến khách hàng mất thiện cảm với
website và tìm đến một địa chỉ mua hàng mới.

Mua sắm online cần phải được hỗ trợ bằng một hệ thống thông tin liên lạc
thông suốt vì khách hàng, rõ ràng không có nhiều thời gian để chờ đợi
và họ đang có rất nhiều lựa chọn hấp hẫn khác chờ đón.

Không có lòng tin với khách hàng

Yêu cầu thanh toán trước khi giao hàng có thể khiến người mua bị phiền
phức và nảy sinh tâm lý thiếu an tâm về đơn hàng của mình. Dẫu vẫn xảy
ra trường hợp khách hàng từ chối nhận hàng và thanh toán khi nhân viên
nhà bán lẻ chuyển hàng đến, nhưng đánh đổi chi phí giao hàng để lấy sự
tin tưởng tuyệt đối của khách hàng là việc nên làm.

Nhà bán lẻ không nên vì một (số) khách hàng mà nghi ngờ toàn bộ những
khách hàng đến sau của mình. Bởi nếu người bán thực hiện đúng thỏa thuận
giữa hai bên về việc mua bán, trường hợp khách từ chối nhận hàng sẽ là
rất ít.

Lựa chọn hình thức mua hàng online với mong muốn tiết kiệm thời gian,
chi phí đi lại và có được mức giá tốt hơn so với việc mua trực tiếp. Nhà
bán lẻ cần nỗ lực cải thiện quy trình, hình thức bán hàng.

TRẦN THU
Xem thêm:
4 điểm làm mất lòng khách hàng online (07/08/2014)
Nhân viên huấn luyện nhân viên (07/08/2014)
Khác biệt trong thu hút nhân tài trực tuyến (07/08/2014)
6 bước trong chiến lược tái cơ cấu doanh nghiệp (06/08/2014)
6 chiến dịch quảng cáo đương đại hiệu quả nhất (06/08/2014)
Quảng cáo chỉ là câu trả lời (04/08/2014)
Quản lý dự án online với Asana (12/02/2014)
9 bí quyết thành công cho doanh nghiệp trẻ (28/10/2013)
6 cách tìm kiếm khách hàng mới (19/06/2013)
Những lời khuyên khởi nghiệp không thể bỏ qua (30/05/2013)

Theo những thăng trầm trong công việc, đến một thời điểm nào đó,
ai cũng nhận ra là mình đã tạo được một danh tiếng nhất định. Kèm theo
những cảm xúc thú vị, còn có những lo âu về điều này

Tác giả Chris Komisarjevsky trong bài báo đăng ở tạp chí về nguồn
nhân lực SHRM năm 2012, với nhan đề “Mind Your Reputation” (nghĩ về
tiếng tăm của mình), đã chia sẻ như sau: “Nếu bạn hỏi những người mà
bạn ngưỡng mộ xem tiếng tăm có là một yếu tố quan trọng trong nghề
nghiệp không, thì câu trả lời chắc chắn sẽ là “có”. Còn hỏi họ xây dựng
điều ấy thế nào thì thường nghe nói đến thời gian phải bỏ ra và việc
phải giữ gìn điều ấy ra sao, vì một tiếng tăm tốt có thể đổ vỡ tan tành
chỉ trong phút chốc”.Ai cũng có tiếng tăm, dù họ đã biết rõ hay không.
Người khác nói về tiếng tăm của bạn, lấy đó để phán đoán về bạn, hoặc
thử đánh giá mức độ tốt đẹp của nó. Việc chủ động xây dựng một tiếng
tăm tốt sẽ giúp bạn làm vai trò một người quản lý tốt hơn và sẽ hỗ trợ
cho nghề nghiệp của bạn.Chris Komisarjevsky cũng đã trích dẫn phát biểu
của Celia Berk, giám đốc quản lý nhân tài của Tập đoàn Young &
Rubicam: “Khi tôi phỏng vấn một người hoặc đánh giá hiệu quả công việc
của họ thì tôi mong tìm thấy một con người có đạo đức trong công việc,
ham học hỏi và dũng cảm đeo đuổi những gì mình tin tưởng”. Theo ông,
tiếng tăm tốt không thể xây dựng theo một công thức. Tuy không có những
bước đi nhất định, nhưng luôn có những hướng dẫn bổ ích cho việc xây
dựng này.
Quan trọng là chất lượng
Tiếng tăm được nâng cao hay tàn lụi đi đều là từ tính cách, giao tiếp
và lòng tin. Chris Komisarjevsky đề cập ngắn gọn đến tám điều sau:
• Thành thật với mọi người. Không ai thích hoặc ngưỡng mộ một con người chỉ toàn là “xoay trở”. Hãy thật lòng thật dạ.
• Đã nói là làm. Đã cam kết, thì thực hiện. Không có ngoại lệ. Bạn sẽ
được phán đoán qua giá trị của bạn và bạn được tin tưởng chỉ khi bạn
thực hiện điều đã hứa.
• Các mối quan hệ nghề nghiệp là rõ ràng. Có một văn hóa luôn rộng mở.
• Quan tâm đến truyền thông xã hội. Các thiết bị số ngày nay và con người truyền đi điều tốt xấu chỉ trong nháy mắt.
• Lắng nghe trước, rồi mới nói sau. Hỏi han về quan điểm của người khác.
• Nhận trách nhiệm. Làm sai thì phải nhận lỗi.
• Đứng từ góc độ cá nhân. Rộng mở để hiểu và trân trọng trải nghiệm của người khác. Biết quan tâm. Biết chăm sóc đội ngũ.
• Chia sẻ quyền hạn, trách nhiệm và lòng tin. Không sợ trao quyền cho người khác. Để họ cùng mình vượt qua thách thức.
Bảo vệ tiếng tăm
Chris Komisarjevsky cũng nhận định xây dựng một tiếng tăm tốt là chưa
đủ mà còn phải bảo vệ và duy trì tiếng tăm. Hãy tự hỏi mình là có luôn
hành động nhất quán để tạo thuận lợi cho việc có được tiếng tăm tốt
không? Nhân viên mình cảm thấy ra sao khi họ làm việc với mình? Họ có
hết mình không? Họ có được mình chia sẻ quyền hạn không? Họ có mạnh dạn
nói lên vấn đề và giải pháp với mình không? Họ có thôi cảm thấy bất an
khi gặp sai lầm không? Nếu đúng là đã có được những điều ấy thì họ sẵn
sàng đi cùng trời cuối đất với mình không? Và đó mới đúng là tiếng tăm
của mình.
Cách mà Chris Komisarjevsky tóm tắt về tiếng tăm cho thấy hầu như ai
lâu nay cũng biết những điều tương tự. Vấn đề là khi có dịp nhìn lại,
như Chris Komisarjevsky đã điểm qua, thì có vẻ là việc này luôn cần một
lời nhắc nhở từ bản thân từng người về hành động mỗi ngày của họ với
điều mà họ luôn mong là tốt đẹp: tiếng tăm…

TRƯƠNG CHÍ DŨNG/DGSGCT

Các tin Học Hỏi & Thăng Tiến khác

Khởi đầu cho năm mới với Phần Mềm Bán Hàng

Quản lý doanh nghiệp: Ðầu tàu hay con cua

CEO tài giỏi nhất nước Mỹ năm 2012

25 Bí mật bán hàng

3 bí quyết nâng cao năng lực làm việc cho doanh nghiệp